IELTS Reading: The Psychology of Innovation with explanations

Lời giải chi tiết The Psychology of Innovation trong IELTS Cambridge 10 từ IKES, kèm phân tích sâu giúp bạn hiểu rõ ý chính và chiến lược làm bài hiệu quả!

1. The Psychology of Innovation IELTS Reading

The Psychology of Innovation

Why are so few companies truly innovative?

A. Innovation is key to business survival and companies put substantial resources into inspiring employees to develop new ideas. There are, nevertheless, people working in luxurious, state-of-the-art centres designed to stimulate innovation who find that their environment doesn’t make them feel at all creative. And there are those who don’t have a budget, or much space, but who innovate successfully.

B. For Robert B. Cialdini, Professor of Psychology at Arizona State University, one reason that companies don’t succeed as often as they should is that innovation starts with recruitment. Research shows that the fit between an employee’s values and a company’s values makes a difference to what contribution they make and whether, two years after they join, they’re still at the company. Studies at Harvard Business School show that, although some individuals may be more creative than others, almost every individual can be creative in the right circumstances.

C. One of the most famous photographs in the story of rock’n’roll emphasises Ciaidini’s views. The 1956 picture of singers Elvis Presley, Carl Perkins, Johnny Cash and Jerry Lee Lewis jamming at a piano in Sun Studios in Memphis tells a hidden story. Sun’s ‘million-dollar quartet’ could have been a quintet. Missing from the picture is Roy Orbison, a greater natural singer than Lewis, Perkins or Cash. Sam Phillips, who owned Sun, wanted to revolutionise popular music with songs that fused black and white music, and country and blues. Presley, Cash, Perkins and Lewis instinctively understood Phillips’s ambition and believed in it. Orbison wasn’t inspired by the goal, and only ever achieved one hit with the Sun label.

D. The value fit matters, says Cialdini, because innovation is, in part, a process of change, and under that pressure we, as a species, behave differently, ‘When things change, we are hard-wired to play it safe.’ Managers should therefore adopt an approach that appears counterintuitive -they should explain what stands to be lost if the company fails to seize a particular opportunity. Studies show that we invariably take more gambles when threatened with a loss than when offered a reward.

E. Managing innovation is a delicate art. It’s easy for a company to be pulled in conflicting directions as the marketing, product development, and finance departments each get different feedback from different sets of people. And without a system which ensures collaborative exchanges within the company, it’s also easy for small pockets of innovation to disappear. Innovation is a contact sport. You can’t brief people just by saying, ‘We’re going in this direction and I’m going to take you with me.’

F. Cialdini believes that this ‘follow-the-leader syndrome’ is dangerous, not least because it encourages bosses to go it alone. ‘It’s been scientifically proven that three people will be better than one at solving problems, even if that one person is the smartest person in the field.’ To prove his point, Cialdini cites an interview with molecular biologist James Watson. Watson, together with Francis Crick, discovered the structure of DNA, the genetic information carrier of all living organisms. ‘When asked how they had cracked the code ahead of an array of highly accomplished rival investigators, he said something that stunned me. He said, ”he and Crick had succeeded because they were aware that they weren’t the most intelligent of the scientists pursuing the answer. The smartest scientist was called Rosalind Franklin who, Watson said, “was so intelligent she rarely sought advice”.’

G. Teamwork taps into one of the basic drivers of human behaviour. ‘The principle of social proof is so pervasive that we don’t even recognise it,’ says Cialdini. ‘If your project is being resisted, for example, by a group of veteran employees, ask another old-timer to speak up for it.’ Cialdini is not alone in advocating this strategy. Research shows that peer power, used horizontally not vertically, is much more powerful than any boss’s speech.

H. Writing, visualising and prototyping can stimulate the flow of new ideas. Cialdini cites scores of research papers and historical events that prove that even something as simple as writing deepens every individual’s engagement in the project. It is, he says, the reason why all those competitions on breakfast cereal packets encouraged us to write in saying, in no more than 10 words: ‘I like Kellogg’s Corn Flakes because… .’ The very act of writing makes us more likely to believe it.

I. Authority doesn’t have to inhibit innovation but it often does. The wrong kind of leadership will lead to what Cialdini calls ”captainitis, the regrettable tendency of team members to opt out of team responsibilities that are properly their’. He calls it captainitis because, he says, ”crew members of multi-pilot aircraft exhibit a sometimes deadly passivity when the flight captain makes a clearly wrong-headed decision”. This behaviour is not, he says, unique to air travel, but can happen in any workplace where the leader is overbearing.

J. At the other end of the scale is the 1980s Memphis design collective, a group of young designers for whom ”the only rule was that there were no rules”. This environment encouraged a free interchange of ideas, which led to more creativity with form, function, colour and materials that revolutionised attitudes to furniture design.

K. Many theorists believe the ideal boss should lead from behind, taking pride in collective accomplishment and giving credit where it is due. Cialdini says: ”Leaders should encourage everyone to contribute and simultaneously assure all concerned that every recommendation is important to making the right decision and will be given full attention.” The frustrating thing about innovation is that there are many approaches, but no magic formula. However, a manager who wants to create a truly innovative culture can make their job a lot easier by recognising these psychological realities.

>>> Xem thêm: The Importance of Children’s Play – Đáp án & Giải đề chi tiết Cambridge 14

2. The Psychology of Innovation answers 

2.1 Question

Questions 27-30

Choose the correct letter, A, B, C or D.

Write the correct letter in boxes 27-30 on your answer sheet.

27. The example of the ‘million-dollar quartet’ underlines the writer’s point about

• A. recognizing talent.
• B. working as a team.
• C. having a shared objective.
• D. being an effective leader.

28. James Watson suggests that he and Francis Crick won the race to discover the DNA code because they

• A. were conscious of their own limitations.
• B. brought complementary skills to their partnership.
• C. were determined to outperform their brighter rivals.
• D.encouraged each other to realise their joint ambition.

29. The writer mentions competitions on breakfast cereal packets as an example of how to

• A. inspire creative thinking.
• B. generate concise writing.
• C. promote loyalty to a group.
• D. strengthen commitment to an idea.

30. In the last paragraph, the writer suggests that it is important for employees to

• A. be aware of their company’s goals.
• B. feel that their contributions are valued.
• C. have respect for their co-workers’ achievements.
• D. understand why certain management decisions are made.

Questions 31-35

Complete each sentence with the correct ending, A-G, below.

31. Employees whose values match those of their employers are more likely to
32. At times of change, people tend to
33. If people are aware of what they might lose, they will often
34. People working under a dominant boss are liable to
35. Employees working in organisations with few rules are more likely to

Questions 36-40

Do the following statements agree with the claims of the writer in Reading Passage 3?

• YES –  if the statement agrees with the claims of the writer
• NO – if the statement contradicts the claims of the writer
• NOT GIVEN – if it is impossible to say what the writer thinks about this.

36. The physical surroundings in which a person works play a key role in determining their creativity.
37. Most people have the potential to be creative.
38. Teams work best when their members are of equally matched intelligence.
39. It is easier for smaller companies to be innovative.
40. A manager’s approval of an idea is more persuasive than that of a colleague.

>>> Xem thêm: Cam 12: Collecting As a Hobby – Answers Key with Explanation

2.2 Answer table with explanations 

27. C	34. F
28.A	35. B
29. D	36. NO
30. B	37. YES
31. G	38. NOT GIVEN
32. E	39. NOT GIVEN
33. A	40. NO

>>> Xem thêm: Could Urban Engineers Learn From Dance? – Giải Cambridge 15 

2.3 Giải thích chi tiết

Question 27: 

Đáp án: C

Thông tin liên quan: Đoạn C, từ câu thứ 3 đến hết đoạn.

Phân tích: Ở đoạn trước, luận điểm chính của đoạn B nhấn mạnh sự thống nhất giữa giá trị cá nhân của mỗi nhân viên và giá trị chung của công ty. Đến đoạn D, đoạn ngay sau đoạn C, tác giả cũng tiếp tục nhắc lại luận điểm này. Trong đoạn C, tác giả đã sử dụng một dẫn chứng cụ thể và sinh động: Giá trị cá nhân của ca sĩ Orbison không phù hợp với giá trị chung của Studio, dẫn đến việc ông chỉ có một bản hit duy nhất với công ty.

Question 28: 

Đáp án: A

Thông tin liên quan: Đoạn F, câu thứ hai từ dưới lên: “…he and Crick had succeeded because they were aware that they weren’t the most intelligent of the scientists pursuing the answer.”

Phân tích: Câu hỏi đề cập đến nguyên nhân tại sao hai nhà khoa học James Watson và Francis Crick có thể thành công trong việc tìm ra mã DNA. Câu trả lời được thể hiện rõ ràng trong đoạn F, khi ông Watson giải thích rằng thành công của họ đến từ việc tự ý thức rằng họ không phải là những người thông minh nhất. Điều này có nghĩa là họ hiểu rõ hạn chế của bản thân.

Question 29: 

Đáp án: D

Thông tin liên quan: Đoạn H, câu thứ hai: “… even something as simple as writing deepens every individual’s engagement in the project. It is, he says, the reason why all those competitions on breakfast cereal packets encouraged us to write in saying, in no more than 10 words.”

Phân tích: Ở đoạn H, tác giả trình bày luận điểm rằng “ngay cả những gì đơn giản như việc viết cũng có thể giúp lôi cuốn mỗi cá nhân vào dự án.” Sau đó, tác giả đưa ra ví dụ về các cuộc thi viết trên bao bì ngũ cốc. Nhiều thí sinh có thể bị “đánh lừa” và chọn đáp án A khi đọc câu đầu tiên của đoạn H, rằng “Writing, visualising and prototyping can stimulate the flow of new ideas.” Tuy nhiên, cần chú ý câu hỏi của giám khảo trước khi chọn đáp án cuối cùng. Giám khảo hỏi: Ví dụ về cuộc thi này được đưa ra để chứng minh điều gì? Cụm từ “It is, he says, the reason why…” cho thấy ví dụ này đang chứng minh cho “individual’s engagement” (sự tham gia của cá nhân), chứ không phải là để chứng minh cho “new ideas” (ý tưởng mới).

Question 30: 

Đáp án: B

Thông tin liên quan: Đoạn L, câu thứ hai: “Leaders should encourage everyone to contribute and simultaneously assure all concerned that every recommendation is important to making the right decision and will be given full attention.”

Phân tích: Ở đoạn cuối cùng, tác giả nhấn mạnh rằng người lãnh đạo nên khuyến khích sự đóng góp của tất cả mọi người và cần đảm bảo rằng mọi ý kiến đóng góp đều được chú ý và coi trọng. Điều này hàm ý rằng nhân viên cần cảm nhận được sự coi trọng từ phía cấp trên để tạo động lực và thúc đẩy sự tham gia tích cực.

Question 31: 

Đáp án: G

Thông tin liên quan: Đoạn B, câu thứ hai: “Research shows that the fit between an employee’s values and a company’s values makes a difference to what contribution they make and whether, two years after they join, they’re still at the company.”

Phân tích: Đoạn thông tin trích dẫn cho thấy rằng nếu giá trị cá nhân của nhân viên và giá trị của công ty trùng khớp, thì cách họ đóng góp sẽ thay đổi. Đồng thời, điều này quyết định liệu họ có tiếp tục ở lại công ty sau hai năm hay không. Điều đó có nghĩa là họ có khả năng gắn bó lâu dài với công ty nếu giá trị hai bên hòa hợp.

Question 32: 

Đáp án: E

Thông tin liên quan: Đoạn D, câu đầu tiên: “When things change, we are hard-wired to play it safe.”

Phân tích: Khi mọi thứ thay đổi, con người có xu hướng tự nhiên chọn lựa phương án an toàn, tức là tránh rủi ro và hạn chế những mạo hiểm không cần thiết.

Question 33: 

Đáp án: A

Thông tin liên quan: Đoạn D, câu cuối cùng: “Studies show that we invariably take more gambles when threatened with a loss than when offered a reward.”

Phân tích: Tác giả chỉ ra rằng con người thường liều lĩnh hơn khi cảm thấy bị đe dọa bởi sự mất mát, so với khi được hứa hẹn phần thưởng. Điều này có nghĩa là nếu họ nhận thức được những gì mình có thể mất đi, họ sẽ cố gắng nắm bắt cơ hội để tránh mất mát.

Question 34:

Đáp án: F

Phân tích: Đoạn I, câu thứ hai: “The wrong kind of leadership will lead to what Cialdini calls ‘captainitis,’ the regrettable tendency of team members to opt out of team responsibilities that are properly theirs.”

Giải thích: Trong bài, tác giả không sử dụng từ đồng nghĩa trực tiếp với “dominant boss.” Tuy nhiên, cụm từ “wrong kind of leadership” mang ý nghĩa tiêu cực, tương đồng với ý nghĩa tiêu cực của “dominant boss.” Cụm từ “team members” trong bài cũng ám chỉ những người làm việc trong nhóm, tương tự như cách câu hỏi đề cập đến “people working.” Đoạn trích dẫn cho biết rằng khi gặp phải kiểu lãnh đạo tiêu cực, các thành viên trong nhóm có xu hướng từ bỏ những trách nhiệm lẽ ra thuộc về họ.

Question 35: 

Đáp án: B

Thông tin liên quan: Đoạn K, câu đầu và câu thứ hai: “… a group of young designers for whom ‘the only rule was that there were no rules.’ This environment encouraged a free interchange of ideas.”

Phân tích: Đoạn trích dẫn nói về một nhóm các nhà thiết kế trẻ làm việc trong một môi trường không có quy tắc, nơi nguyên tắc duy nhất là “không có luật nào cả.” Điều này tạo điều kiện thuận lợi cho việc trao đổi ý kiến một cách tự do giữa các thành viên. Vì vậy, các nhân viên làm việc trong tổ chức có ít quy tắc sẽ dễ dàng chia sẻ và trao đổi ý tưởng hơn.

Question 36:

Đáp án: No

Thông tin liên quan: Đoạn A, câu thứ hai: “There are, nevertheless, people working in luxurious, state-of-the-art centres designed to stimulate innovation who find that their environment doesn’t make them feel at all creative.”

Phân tích: Tác giả chỉ ra rằng có những người làm việc trong môi trường được thiết kế đặc biệt để kích thích sự sáng tạo nhưng lại không cảm thấy sáng tạo chút nào. Đồng thời, có những người dù không có điều kiện làm việc thuận lợi như vậy nhưng vẫn đạt được sự sáng tạo và cải tiến thành công. Điều này cho thấy môi trường làm việc không đóng vai trò quyết định trong việc thúc đẩy sự sáng tạo, trái ngược với thông tin trong câu hỏi.

Question 37: 

Đáp án: Yes

Thông tin liên quan: Đoạn B, câu cuối cùng: “Although some individuals may be more creative than others, almost every individual can be creative in the right circumstances.”

Phân tích: Đoạn trích dẫn nêu rõ rằng, mặc dù một số người có khả năng sáng tạo vượt trội hơn, nhưng hầu như ai cũng có tiềm năng sáng tạo nếu ở trong hoàn cảnh phù hợp. Điều này hoàn toàn trùng khớp với nội dung câu hỏi.

Question 38: 

Đáp án: Not Given

Phân tích: Đoạn F nêu rằng: “It’s been scientifically proven that three people will be better than one at solving problems, even if that one person is the smartest person in the field.” Từ “smart” có thể đồng nghĩa với “intelligence,” nhưng đoạn này chỉ đề cập đến việc ba người sẽ làm tốt hơn một người, ngay cả khi người đó là người thông minh nhất. Tuy nhiên, không có thông tin nào trong đoạn nói rằng các thành viên trong nhóm cần có trí thông minh ngang bằng nhau. Vì vậy, đáp án là Not Given.

Question 39: 

Đáp án: Not Given

Phân tích: Không có đoạn văn nào trong bài đề cập đến việc các công ty nhỏ dễ dàng cải tiến hơn so với các loại hình tổ chức khác. Do đó, thông tin này không được đề cập trong bài và đáp án là Not Given.

Question 40: 

Đáp án: No

Thông tin liên quan: Đoạn G, câu cuối cùng: “…peer power, used horizontally not vertically, is much more powerful than any boss’s speech.”

Phân tích: Tác giả nhấn mạnh rằng sức ảnh hưởng của đồng nghiệp (peer power) theo chiều ngang mạnh mẽ hơn nhiều so với lời nói của người quản lý (boss). Câu hỏi đưa ra ý kiến ngược lại rằng sự chấp thuận của người quản lý thuyết phục hơn, điều này trái ngược với thông tin trong bài. Vì vậy, đáp án là No.

>> Tham khảo thêm:

• Phân tích bài đọc Reading Having a Laugh với lời giải chi tiết
• The Context, Meaning, and Scope of Tourism – Giải đề Cam 10
• Cam 11: Crop Growing Skyscrapers with keys and explanations

Trên đây là The Psychology of Innovation IELTS Reading answer key được đội ngũ chuyên môn tại IKES IELTS biên soạn. Với mục tiêu hỗ trợ người học hiệu quả nhất, Ikes mang đến không chỉ các bài giải chi tiết mà còn phương pháp học tập đột phá và giáo trình cập nhật liên tục. Chúng tôi tự hào đồng hành cùng bạn trên hành trình chinh phục IELTS và phát triển toàn diện kỹ năng ngôn ngữ. Cùng Ikes bứt phá mọi giới hạn, đạt điểm số mơ ước và tiến gần hơn đến thành công!